Proyección de flujo de caja

La proyección de flujo de caja estima los movimientos de dinero futuros de una empresa: cobranzas, pagos a proveedores, remuneraciones, impuestos, inversiones y servicio de deuda. A diferencia del estado de resultados, que reconoce la venta cuando se factura, el flujo de caja la reconoce cuando se cobra. Esa diferencia es la que explica por qué una empresa rentable puede quedarse sin liquidez.

La utilidad es un resultado contable; el flujo de caja es dinero disponible. Entre uno y otro hay tres diferencias que siempre importan: la depreciación y la amortización reducen la utilidad sin mover caja; la variación de capital de trabajo consume caja sin afectar la utilidad; y la amortización de capital de un crédito sale de la caja sin pasar por el estado de resultados.

Por eso una empresa en crecimiento acelerado suele mostrar utilidades al alza y caja a la baja: cada peso adicional de venta exige financiar inventario y cuentas por cobrar antes de que el cliente pague.

1. 1Partir de la base histórica. Tomar los estados financieros de los últimos períodos y aislar el flujo operacional real, separando lo recurrente de lo extraordinario.
2. 2Proyectar los ingresos. Estimar ventas por driver de negocio —volumen, precio, cartera de clientes— en vez de aplicar un crecimiento parejo sobre el total.
3. 3Modelar el capital de trabajo. Traducir los días de cobranza, de inventario y de pago a proveedores en necesidades de caja período a período. Es el paso que más se omite y el que más mueve el resultado.
4. 4Incorporar inversiones y deuda. Sumar el plan de inversiones y el calendario completo de amortizaciones e intereses, incluida la operación que se está evaluando.
5. 5Calcular la cobertura. Dividir el flujo operacional por el servicio de deuda de cada período para obtener el DSCR y ver si queda holgura.

El horizonte debe cubrir al menos la duración del crédito evaluado. Para capital de trabajo, una proyección mensual de doce meses muestra los calces y descalces dentro del año, que es donde aparecen los problemas de liquidez. Para financiamiento de inversiones, se proyecta anualmente por el plazo del crédito. Proyectar más allá de lo que el negocio permite anticipar agrega precisión aparente, no información.

El DSCR, o ratio de cobertura del servicio de deuda, divide el flujo de caja operacional del período por la cuota total —capital más intereses— de ese mismo período. Un DSCR de 1,0x significa que el flujo alcanza exactamente para pagar, sin margen para un mes malo. La referencia bancaria habitual es 1,25x, es decir un 25% de holgura sobre la cuota.

Un DSCR bajo 1,0x en el escenario base significa que la operación no se paga sola: depende de refinanciamiento, de aporte de los dueños o de la venta de activos. Eso no la hace inviable, pero cambia por completo la conversación en el comité.

Una proyección es un escenario, y ningún escenario se cumple. El stress test recalcula el flujo y el DSCR bajo supuestos adversos —caída de ventas, alza de tasas, alargamiento de la cobranza— para encontrar el punto en que la empresa deja de cubrir la cuota. Ese punto de quiebre es más informativo que el escenario base: dice cuánto tiene que salir mal antes de que el crédito se deteriore.

CreditIQ construye la proyección sobre los estados financieros ya cargados, sin volver a digitar nada. Modela el capital de trabajo a partir de los días de cobranza, inventario y pago observados en el histórico, incorpora el calendario de deuda, calcula el DSCR período a período y corre los escenarios de stress sobre esa misma base.

Como el punto de partida es la lectura automática de los balances, la proyección se construye sobre cifras consistentes entre períodos, que es lo que permite comparar el riesgo de varias empresas bajo el mismo criterio.